[스포츠서울 | 백승관 기자] 대부분의 창업 기업들은 성공은 고사하고 생존조차 녹록치 않은 현실입니다. 그럼에도 숱한 창업가 및 기업가들은 실패 가능성이 높은 일에 도전합니다. 매년 평균 창업자 숫자만 해도 120~140만 정도가 됩니다. 2023년에는 123만개가 창업했다고 해요. 이는 사업자등록 기준으로 집계한 통계니까 1인기업에서 중소기업까지 다양한 형태가 혼재합니다.

자신의 사업을 시작하려면 강력한 확신이 필요하고, 안전지대에서 벗어나 새로운 것을 시도하기 위해 많은 일을 해야 합니다. 그 아이디어가 흥미진진하다면 안전한 직장에서 기다리면서 기회가 지나가는 것을 지켜볼 이유가 없을 것입니다. 그래서 창업은 많은 노력이 필요하고 각 단계마다 위험이 따르지만, 보상의 잠재력은 적지 않죠.

8시부터 5시까지 근무하는 것이 만족스럽지 않다면, 이제는 자신만의 사다리를 타고 자신에게 맞는 페이스를 설정하고 세상에 자신의 이름을 알릴 때입니다. 지금처럼 ‘초’연결된 세계는 기업가들이 소규모 비즈니스를 시작할 수 있는 새로운 틈새시장을 열어주었으며, 수많은 ‘조언’을 얻을 수 있는 리소스에도 쉽게 접근할 수 있습니다.

이 말은 비즈니스 소유자는 인터넷 네트워크를 통해 소통하고 시야를 넓히는 일이 충분히 가능하다는 뜻입니다. 다른 사람들이 저지른 실수를 반복하지 않고, 실패의 확률을 떨어트릴 수 있는 방법까지 사전에 습득할 수 있는 것이죠. 물론 실패를 하더라도 회복하는 방법까지 얼마든지 찾을 수 있는 시대인 것입니다.

불가능에 가까운 꿈을 실현하기 위해서는 믿음이 확고해야 합니다. 쉽게 빠져나갈 방법도, 되돌릴 방법도 없이 전력을 다해야 하는 순간이 기어코 오기 때문입니다. 대부분의 사람들이 인생의 ‘대담한 목표’를 달성하지 못하는 이유는 어려운 일이 닥쳤을 때 마음을 다하지 못하기 때문입니다.

개인적으로 창업을 결심하고 행복과 희망으로 시작해서 금세 실망과 절망으로 바뀌는, 예상치 못한 일이 발생했다가 또 돌파구가 갑자기 나타나는 등 ‘전설의 드래곤’을 타는 듯한 기분이 들곤 했습니다. 외롭고 우울한 심정이 되어 ‘내가 왜 이 모든 것을 참아야 하는지’ 의문이 들었던 날도 적지 않았죠.

돌이켜보면 이 모든 것이 한 가지 질문으로 귀결되었습니다. 이 고난이 그럴만한 가치가 있는가 입니다. 물론 열에 아홉은 ‘그렇다’ 라는 대답이었기에 완전 실패하기까지 버틴 것일지도 모르겠습니다. 어쨌든 선택은 인생의 주도권을 쥐고 있는 자의 몫입니다.

1 위대한 기업을 만드는 ‘핵심 가치’

이 책 <좋은 리더를 넘어 위대한 리더로>는 자신의 사업을 시작하는 방법에 대한 매뉴얼은 아닙니다. 시간의 시험을 견디고, 우리가 이 세상을 떠난 후에도 오랫동안 지속되며, 우리의 공헌을 위대한 수준으로 끌어올리기 위해 적응해야 하는 마음가짐에 대해 이야기합니다.

지금까지 기록된 역사상 위대한 회사는 완벽하지 않았습니다. 때문에 회사가 위대해지기 위해 완벽할 필요는 없다고 할 수 있습니다. 위대한 기업은 회복탄력성이 있어 어려운 시기에도 다시 일어설 수 있습니다. 위대한 회사를 만들려면 다음 네 가지 활동을 수행해야 합니다. 책 내용의 기본 뼈대라고 할 수도 있죠.

1 간단한 단어를 사용하여 대내외적으로 비전을 명확하게 표현합니다.

2 마음에서 우러나오는 야심찬 비전을 개발하여 리더십 스타일을 확립합니다.

3 적절한 기술을 활용하여 실행 전략 계획을 개발합니다.

4 리더십 스타일에 의해 주도되고 기술을 활용하는 실행 전략을 통해 계획된 비전을 전술적 우수성을 사용하여 실행합니다.

그리고 ‘위대한 일’을 하려는 우리의 노력은 다음 네 가지 기준으로 하는 영속적인 위대한 회사를 구축하는 데 필요한 비결이 될 것이라고 제안합니다.

1 뛰어난 재무 성과

2 측정 가능한 시장 영향력

3 강력한 브랜드 인지도

4 장수 기업으로 이어지는 지속적인 개선 마인드

영속하는 위대한 기업이 되려면 남들이 가지 않은 길을 택해야 합니다. 모든 선택지를 열어두고 지속적으로 노력하면 결국 그 길로 가게 될 것입니다. 위대한 그림이 화가의 내면의 가치를 반영하는 듯이 말이죠. ‘기업가적 성공’은 주로 무엇을 하느냐가 아니라 자신이 누구인가가 중요합니다. 바로 가치관입니다.

많은 이들이 성공을 돈과 연결시키면 장기적으로 손해라고 경고합니다. ‘돈을 벌겠다’는 생각 없이 사업에 뛰어드는 사람은 없으니 당연한 일이지만, 그것이 목표가 되어서는 안 됩니다. 주유를 목적으로 자동차를 구입하는 사람은 없는 것과 마찬가지입니다. 여러 가지 이유로 자동차를 구입하지만 단순히 기름을 채우기 위해 구입하지는 않죠.

기업가적 사고방식에서 돈은 연료, 목적지는 비전, 차량은 회사와 직원에 해당합니다. 자동차를 만드는 데 사용되는 기준은 목표, 전략, 전술, 제품, 서비스, 사업 계획보다 가치가 먼저인 핵심 가치와 동일합니다. 인생과 비즈니스 모두에서 가치는 항상 최우선입니다. 핵심 가치에 따라 사는 게 종종 불편하고, 항상 힘들지만 ‘감내할 만한 가치’를 항상 발견합니다.

2 기업을 일으킬 때 고민해야 할 요소 5가지

이제 수 세기 동안 지속되는 위대한 기업을 구축하는 데 있어서 필요한 5가지 요소를 제시합니다. 창업을 앞두고 이 정도의 뼈대는 사전에 정리해둬야 하는 요소들이라고 할 수 있죠. 지금은 매우 익숙한 개념들입니다. 첫째 비전 설정하기, 둘째 자신의 리더십 스타일 발견하기, 셋째 전략 개발하기, 넷째 기술 활용하기 그리고 전술적 우수성 관리하기 등입니다.

훌륭한 리더의 가장 중요한 역할 중 하나는 ‘회사에 대한 명확하고 공유된 비전을 개발하고 그 비전을 추구하기 위한 헌신을 확보하는 것’입니다. 그래서 항상 사업의 비전을 추출하면서 동시에 미션을 함께 고민합니다. 책에서 예로 든대로, 우리의 사업이 등산이라고 해보죠. 그러면 다음과 같이 설명할 수 있습니다.

우리의 ‘비전’은 항상 지평선 너머에 있는, 결코 도달할 수 없지만 항상 그쪽으로 끌어당기는 북극성입니다. ‘미션’은 주어진 순간에 올라야 하는 구체적인 산입니다. 현재 오르고 있는 산(미션)을 정복하고 나면 재빨리 북극성(비전)을 향해 시선을 돌리고, 다음 정복해야 할 산(다음 미션)을 향해 시선을 옮깁니다. 항상 비전으로 시작한 다음 전략으로 이동하고 전술로 실행합니다.

무엇보다 비전을 먼저 설정하지 않으면 전략은 불가능합니다. 전략은 원하는 목적을 달성하기 위해 지속적으로 의도하는 방법입니다. 전략은 목적을 위한 수단으로 생각할 수 있으며, 그렇기에 명확하고 잘 표현된 비전이 없다면 효과적인 전략을 세우는 것은 거의 불가능합니다. 전략을 비전에 도달하기 위한 길이라고 할 수 있죠. ‘거기’가 무엇인지 명확하게 표현할 수 없다면 ‘어떻게’ 도달할지 아는 것은 불가능합니다.

사실 비전은 개인의 창의성을 발휘하고 조직을 통일된 방향으로 나아가게 하는 연결고리입니다. 비전이 커뮤니티로서 팀원들 사이에서 공유되지 않는다면, 구성원마다 비전이 어떻게 실행되는지에 대한 해석에 따라 서로 다른 방향으로 나아갈 것입니다. 비전이 모호할 때 마지막에 어떤 결과가 나올지 상상할 수 있을 것입니다.

3 기업에 ‘올바른 사람’을 남겨야 위대한 리더

영속적인 회사를 만들 수 있는 방법은 ‘올바른 문화에서 올바른 사람들이 일하는 것’입니다. 사실 회사에서 일하면서 이런 부분이 피부에 와닿지는 않을 것입니다. 시간이 지나 객관적인 입장에서 들여다보면 이런 게 확실해집니다. 제가 농담처럼 말하는 “역량있는 동료가 최고가 복지”인 셈입니다.

적합한 인재를 버스에 태우고 적절한 좌석에 앉힌 다음, 우리가 가고자 하는 방향을 설정해야 하는 것이죠. 올바른 비즈니스 아이디어가 필요한 것보다 버스에 적합한 인재가 훨씬 더 필요하며, 특히 대부분의 비즈니스 아이디어는 어차피 실패하기 마련입니다. 먼저 ‘누구’, 그다음 ‘무엇을’이 따라갑니다. 책에서 조언하는 내용을 진작에 숙지했다면, 저의 사업은 실패하지 않았을까요?

팀원을 선택할 때 옳은 결정을 내렸는지 그른 결정을 내렸는지 어떻게 알 수 있을까요? 팀원 중 일부의 초점을 ‘개발’에서 ‘교체’로 전환해야 할 적절한 시기는 언제일까요? ‘개발’ 또는 ‘교체’라는 난제에 직면했을 때 다음 질문들을 고려해야 한다고 조언합니다.

1 특정한 사람을 곁에 두는 것 때문에 다른 사람들을 잃기 시작했나요?

2 가치관 문제, ‘의지’ 문제 또는 기술 문제가 있나요?

3 일이 잘못되었을 때 비난과 책임에 대한 그 사람의 태도는 어떤가요?

4 그 사람이 일을 직업으로 보나요, 아니면 책임으로 보나요?

5 지난 1년 동안 그 사람에 대한 신뢰도가 상승 또는 하락했나요?

6 ‘버스’ 문제 또는 ‘좌석’ 문제가 있나요?

7 그 사람이 내일 그만둔다면 어떤 기분이 드시나요?

직원을 성장시키고 싶다면 먼저 자신을 성장시켜야 합니다. 위대한 리더 대부분은 처음부터 위대한 리더로 출발하는 경우는 거의 없습니다. 실제로 역사상 위대한 리더들은 처음 커리어를 시작할 때는 형편없습니다. 대부분 뛰어난 리더들은 훌륭한 리더가 되고 싶어서가 아니라 자신이 이끄는 사람들에게 합당한 리더가 되기 위해 노력하면서 자신의 역량을 키워나갑니다.

비즈니스 소유자나 리더로서 내릴 수 있는 가장 중요한 결정 중 하나는 반드시 최고의 기술을 가진 사람이 아니라 ‘가장 큰 잠재력을 가진 사람을 선택하는 것’입니다. 나쁜 아이디어로 시작할 수도 있지만, 훌륭한 팀과 함께라면 결국 훌륭한 결과를 얻을 수 있습니다. ‘불확실성은 만성적이고 불안정성은 영구적이며 혼란은 불가피합니다!’ 때문에 우리는 미래를 예측하거나 통제할 수 없어요.

우리 시대 최고의 리더들의 리더십 스타일을 이해하려면 ‘성공’ 스토리가 아닌 ‘성장’ 스토리로 그들의 리더십 여정을 연구해야 합니다. 개인적으로도 ‘성공’ 자체에서 뭔가 배웠다는 리더를 본적이 없습니다. 성공이 결국 자신의 자존심만 채우고 겸손함을 잃기 마련이기 때문이겠죠. 좌절과 실망, 절망감 등에 대한 그들의 반응으로 진짜와 가짜를 구별하게 되더군요.

리더는 용기가 필요하며, 용기는 두려움이 없는 것이 아니라 두려움 속에서도 행동할 수 있는 능력으로 정의됩니다. 아무리 용감하다고 해도 두려움을 없앨 수는 없으며, 특히 압박을 받거나 상황이 무너져 내릴 때 두려움을 잘 관리하는 데 필요한 기술을 개발해야 합니다. 리더십은 명성이 아니라 책임감이며, 우연이 아니라 의식적인 결정이며, 유전적 재능이 아니라 후천적인 기술입니다. 리더십은 선택이고, 관리는 역할이자 주어진 직책이므로 선택은 우리의 몫이므로 자신과 팀을 위해 현명하게 선택할 필요가 있습니다.

개인적으로 회사를 창업하고 사업을 정리하면서 ‘회사 대표가 직원들을 돌볼 때 직원들도 대표 커리어와 회사를 돌보고, 직원들은 자신의 성공이 대표의 성공과 연결되어 있다는 것을 알기에 대표가 성공하는 것을 보기 위해 최선을 다한다’는 것을 가까스로 배웠습니다.

정말로 사람들에게 동기를 부여하고 싶다면 먼저 잠재력이 큰 인재를 적재적소에 배치한 다음, 그들에게 큰 일을 할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 돈으로 잘못된 사람을 올바른 사람으로 바꿀 수 없습니다. 높은 수준의 성과를 내기 위해 금전적 인센티브가 필요한 사람은 위대함을 성취하려는 내적 동기가 부족하다고 할 수 있습니다.

4 제대로된 리더가 되기 위해서

대부분 회사에서 위대함을 가로막는 가장 큰 장벽은 ‘잘못된 리더십’입니다. 업계에서 최고의 기술, 최고의 인재, 최고의 전략을 가지고 있지만 리더십이 부족하다면 실패가 눈에 띄게 나타나죠. 그 집이 무너지는 것은 시간문제입니다. 경제가 침체되기만 해도 회사가 주저앉는 것은 일순이죠. 잘못된 리더십 스타일을 가지고 있다면 위대하고 영속적인 회사를 만드는 것은 거의 불가능합니다.

보통 당신의 리더십 스타일이 사람들의 행동 방식에 대한 분위기를 결정하게 될 것입니다. 리더십 스타일은 독특한 개인적 특성이 반영된 것입니다. 카리스마와 리더십을 혼동하지 말아야 합니다. 카리스마는 리더십과 같지 않습니다. 비즈니스 필드에서 가장 위대한 사기꾼 중 일부는 카리스마가 뛰어난 사람들이었습니다.

사람들이 위대한 일을 하도록 영감을 주기 위해 강력하고 카리스마 넘치는 사람이 될 필요는 없습니다. 자신이 아닌 다른 사람이 되려고 하거나 자신의 실제 모습과 맞지 않는 스타일을 채택하지 말아야 합니다. 개인의 정서적 리더십 스타일은 전적으로 자신만의 것이어야 하며, 다른 누구도 아닌 바로 개별의 자신과 같은 스타일을 가져야 합니다.

효과적인 리더십은 크게 두 가지로 구성됩니다. ‘리더십 기능’과 ‘리더십 스타일’이 그것입니다. 리더십 기능은 회사에 대한 명확하고 공유된 비전과 그 비전을 추구하기 위한 팀원들의 확고한 헌신으로 구성됩니다. 반면에 리더십 스타일은 각 개인에게 고유한 것으로, 리더십 기능을 실행하는 데는 다양한 스타일이 있을 수 있습니다.

리더십은 사람들이 인식하는 한계를 뛰어넘어 극복할 수 없는 도전을 극복하면서 사람들이 위대한 일을 하고 싶어하도록 영감을 주는 기술입니다. 효과적인 리더에게 일반적으로 나타나는 리더십 스타일의 6가지 요소가 있습니다. 진정성, 단호함, 집중력, 대인관계, 커뮤니케이션, 진취성 등입니다.

1 진정성: 리더가 공허한 말 대신 행동으로 회사의 가치를 구현해야 합니다. 만약 그렇지 않으면 아무도 리더를 따르지 않을 것입니다. 심지어 어느 회사든 겪을 수밖에 없는 지옥의 깊은 곳으로 가야하기 때문입니다. 회사의 비전을 말뿐만 아니라 행동으로 실천해야 합니다.

2 단호함: 완벽한 정보가 없는 상황에서도 결정을 내릴 수 있는 능력. 결단력에 가장 큰 위협은 두려움이며, 두려움에 이끌려 결정을 내릴 경우 옳은 결정을 내리지 못할 수 있습니다.

3 집중력: 효과적인 리더는 주어진 시간에 집착하여 우선순위의 수를 최소한으로 유지합니다. 업무는 무한하지만 시간은 유한하다는 점에서 시간 관리와 업무 관리 사이에는 큰 차이가 있습니다. 하루는 24시간밖에 없죠. 생산성을 높이려면 업무가 아닌 시간을 관리해야 합니다.

4 대인관계: 위대한 기업을 일군 리더들은 항상 회사 운영의 흐름을 파악하고 비즈니스에 대한 개인적인 감성을 가지고 있습니다. 위대함을 성취하고 싶다면 가끔씩 책상 뒤에서 나와 현장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 직접 확인해야 합니다.

5 커뮤니케이션: 소통에 서툰 리더들이 적지 않습니다. 소통 자체를 못한다기 보다 비효율적으로 소통합니다. 조직 내 커뮤니케이션은 항상 위에서 아래로 흘러야 하는 것이 아니라 현장의 말단 직원부터 경영진의 고위 경영진까지 이어져야 합니다.

6 진취성: 훌륭한 리더는 개인으로서 항상 전진하고 발전하며, 자신의 전진하는 심리를 회사에도 공유하는 데 주저하지 않습니다.

스스로 높은 기준을 세울 때 항상 더 나은 사람이 될 수 있습니다. 효과적인 리더가 되기 위한 노력 또한 마찬가지입니다. 학습과 기술 개발을 멈추지 말고 더 높은 기준과 지속적인 개선을 위해 노력해야 합니다.

리더는 자신의 약점, 단점, 실수에도 세심한 주의를 기울여야 합니다. 팀원들에게 자신이 취약한 부분에 대한 혹독한 피드백을 요청하여 개선에 집중해야 할 부분을 파악하는 자세가 요구됩니다.

자신의 단점과 약점을 지적받는 것은 즐거운 일이 아니며, 때로는 상처가 됩니다. 그렇기에 대부분의 사람들은 자신의 약점이 노출되는 것을 피하기 위해 피드백을 받지 않으려는 경향이 있죠. 하지만 쓴약이 몸에 좋은 것처럼 잔인하고 솔직한 피드백이 여러모로 좋습니다.

5 핵심 전략을 수립하기 전에 고려해야 할 것들

<좋은 리더를 넘어 위대한 리더로>에서 전략은 회사의 사명을 달성하기 위해 적용하는 기본적인 방법론입니다. 인생과 마찬가지로 비즈니스도 완벽하게 계획할 수 없고 계획해서도 안 됩니다. 모든 변수와 불확실성, 예상치 못한 기회를 예측하기에는 너무 많은 변수가 존재합니다.

그렇기 때문에 미션을 달성하기 위한 명확하고 사려 깊으며 단순한 방법론을 세우는 것이 좋습니다. 전략에는 개별적인 해석의 여지, 변화하는 상황에 대한 대응의 모호함, 비즈니스의 여러 요소가 함께 작동하는 방식에 대한 여지를 남기지 않는 방법론이 수반되어야 합니다.

책에서 제시하는 ‘회사 전략을 수립할 때 고려해야 할 4가지 원칙’은 다음과 같습니다.

첫째, 회사의 비전에서 직접 도출되어야 합니다.

둘째, 회사의 역량에 대한 내부 평가를 수행하여 회사의 강점과 고유한 역량을 활용합니다.

셋째, 현실적 환경, 시장, 경쟁, 시장 진입 전략에 대한 외부 평가를 수행하여 내부 제약 조건과 외부 요인을 고려합니다.

넷째, 가정과 현 상황에 도전하여 현장에서 일하는 일선 직원들의 참여를 통해 설정해야 합니다.

그리고 핵심 전략 문제 또한 기억해두어야 합니다. 첫째, 중소기업으로서 성장을 지속할 수 있는 좋은 관리 기술을 개발하기 위해서 충분히 느리게 성장하는 것이 중요합니다. 둘째, 수익성이 높고 흥미로운 시장일수록 중소기업은 특정 시장이나 제품 라인에 집중하여 그 분야에서 세계 최고가 되는 것이 현명합니다. 셋째, 신생 중소기업이 ‘비공개’로 남을 것인지 ‘공개’로 전환할 것인지 선택할 때 고려해야 합니다. 넷째, 시장을 선도할지, 따라갈지 또한 주요한 핵심 전략입니다.

물론 완벽한 전략을 계획하는 데 지나치게 투자하고 실행, 개선 및 혁신에 충분한 시간을 투자하지 않는 것은 잘못입니다. 많은 대표들이 ‘분석에 의한 마비’ 현상에 매몰되기도 합니다. 위대함을 향해 항해를 시작하려는 건강한 기업에는 어느 정도의 ‘창조적 혼돈’은 필요하다고 지적합니다.

6 혁신적인 기업이 되기 위한 조건 6가지

혁신에 있어 좋은 아이디어는 적지 않습니다. 사실 우리에게 필요한 것은 ‘훌륭한 제품이나 서비스 개발로 이어질 수 있는 좋은 아이디어’입니다. 덧붙이자면, 실행할 수 있는 것이어야 하죠. 대부분의 회사는 창의적인 창업자와 함께 시작합니다. 다만 문제는 회사가 어떻게 혁신적 창업자에게만 의존하지 않고 혁신을 이룰 수 있느냐에 있습니다.

혁신적인 기업이 되기 위해 무엇보다 ‘아이디어에 대한 수용성’이 폭넓어야 합니다. 혁신성이 높은 기업이 혁신성이 낮은 기업보다 더 많은 아이디어를 창출하는 것이 아니라 회사 내 모든 곳에서 나오는 아이디어를 더 잘 수용하는 것이죠. 많은 시간 고민하는 것보다 부분적으로 구체화된 아이디어에 대해 신속하게 행동하는 것이 훨씬 더 효과적입니다.

훌륭한 아이디어가 처음에는 세상에서 가장 멍청한 것으로 여겨졌지만, 실제로 만들어지고 의심의 여지 없이 작동하는 것으로 입증되면 모든 것이 달라집니다. 그렇기에 리더는 새로운 아이디어를 수용하고 사람들이 자신의 의견을 말하는 것을 두려워하지 않는 환경을 조성하기 위해 노력해야 하죠.

혁신적 기업이 되기 위한 두 번째 조건은 ‘고객 되기’입니다. 고객 대부분은 제품이나 서비스에 대해 불만족스러운 결과만 볼 수 있기 때문에 자신이 원하는 것이 무엇인지 말하지 않습니다. 고객에게 무엇을 가질 수 있는지 보여줄 때만 그 제품에 뛰어들게 됩니다. 고객의 의견을 무시하면 기회를 놓치거나 심지어 재앙으로 이어질 수 있습니다.

고객이 혁신을 요구하지 않았다고 해서 이를 반기지 않을 것이라는 뜻은 아닙니다. 제품과 서비스에 대한 인사이트를 얻기 위해 가장 좋은 접근 방식은 고객에게 최대한 가까이 다가가 그들의 어려움을 경험하고 이를 최대한 정량화하는 ‘만지고 느끼는’ 것입니다.

혁신의 큰 어려움 중 하나는 혁신이 베일에 싸여 있고 미지의 영역으로 가득 차 있다는 것입니다. 어떤 아이디어가 좋은 것인지 나쁜지 알 수 있는 가장 효과적인 방법은 소규모로 테스트하고 시험해 보는 것입니다. 이 과정에서 실수가 발생하지만, 실수와 좌절은 혁신 과정의 필수적인 부분입니다.

혁신에는 실험과 실수가 필요하며, 어느 한쪽 없이는 다른 한쪽을 가질 수 없습니다. 인류 역사상 가장 위대한 발명품은 전부는 아니더라도 대부분 누군가가 용감하게 시도해 보았기에 우연히 탄생했습니다. 무언가를 진정으로 믿는다면 ‘허락을 구하기 보다는 용서를 비는 게 낫습니다.’ 확신이 서면 그냥 실행에 옮기는 것입니다.

혁신적 기업의 조건 네 번째는 ‘창의적인 인력’입니다. ‘기술적인 감각이 뛰어나고 나사못이 몇 개 없는 특이한 사람을 채용’하라고 합니다. 리더가 실수를 용인하고 새로운 아이디어를 테스트할 수 있는 문화를 조성할 때만 직원들은 창의력을 발휘할 수 있습니다. 내부 인력들이 기존의 통념에 매몰되면 혁신과 성장에 위협이 됩니다.

창의성과 혁신의 가장 큰 장애물은 기존의 통념 또는 현상 유지라고도 불리는 것입니다. 지식과 경험은 가치 있는 것이지만, 동시에 부담이 될 수도 있습니다. 그렇기 때문에 10년 전이 아닌 오늘날의 통념의 타당성에 도전하기 위해서는 경험적 지식과 새로운 관점 사이에서 섬세한 균형을 유지하는 것이 중요합니다.

자율성 및 분권화 또한 혁신적 기업의 조건입니다. 창의성과 혁신의 문화를 조성하려면 자율성이 보장되어야 합니다. 그렇기에 좋은 인재를 채용하고, 그들이 일할 수 있는 환경을 조성한 다음, 그들의 자율성을 보장해야 합니다. 똑똑한 사람을 고용한 다음 업무 수행 방법을 지시하면 곤란합니다.

직원들에게 가이드 라인과 목표를 제시하되, 그 목표는 빨리 달성할 수 있도록 합니다. 직원들의 업무에서 벗어나서 미세한 관리를 피하는 게 좋아요. 일관된 결과를 얻으려면 사람들을 세세하게 관리할 여유가 없습니다. 사람들은 누군가가 자신의 어깨 너머로 지켜보고 있다는 것을 알 때 최악의 업무 성과를 내는 경향이 있습니다.

조직의 질서를 유지하면서 운영을 분산하는 가장 좋은 방법은 회사를 반자율적인 작은 단위로 분할하여 대기업의 강점을 유지하면서 중소기업의 유연성과 속도를 유지하는 것입니다. 이러한 접근 방식은 전체 기업 우산 내에서 기업가 정신을 시뮬레이션하는 데 도움이 됩니다. 이러한 탈중앙화 접근 방식이 효과를 발휘할 수 있는 유일한 방법은 사일로 없이 여러 그룹이 비전을 공유하는 경우입니다.

혁신적 기업의 조건 여섯번째는 기업 내에 확실한 보상 체계를 갖추는 것입니다. 보상은 중요하며 혁신을 유지하려면 보상을 제공해야 합니다. 그렇다고 해서 창의적인 사람들이 돈, 권력, 명성에 의해서만 동기를 부여받는다는 것은 아닙니다. 사실 창의적인 사람들은 대개 흥미로운 일에 대한 열망, 도전적인 문제 해결, 기여와 변화의 기쁨에 의해 동기를 부여받습니다.

7 위대한 기업이 만드는 ‘기업 문화’

모든 기업에는 문화가 있지만, 기업가 정신을 유지하면서 규율의 문화를 구축하기는 쉬운 일이 아닙니다. 특히 ‘규율의 문화를 구축하는 기업’은 그리 많지 않습니다. 이 두 가지 상호 보완적인 요소를 함께 융합하면 탁월한 성과를 만들어낼 수 있다고 주장합니다. 비전과 전략을 수립한 후에는 이를 탄탄한 전술적 실행 계획으로 전환해야 합니다.

제시간에 일을 제대로 완수하기 위해서는 ‘기업가 정신’과 함께 ‘규율의 문화’가 제대로 작동해야 하는 것이죠. 우선 자신이 해야 할 일이 무엇인지 명확히 알고 있어야 하죠. 둘째, 업무에 적합한 기술과 지식을 갖추고 있어야 합니다. 셋째, 자유와 자율성을 장려하는 문화에서 일해야 합니다. 넷째, 결과보다 노력에 대해 더 높이 평가받는 문화여야 합니다. 마지막으로 사람들은 업무의 중요성을 인식해야 합니다.

“믿을 수 있는 사람이 되어줘서 고마워요.” 직원들의 탁월한 성과를 보고 싶다면 그들이 하는 일의 중요성을 보여주고 서로에게 의지하여 일을 제대로 해낼 수 있는 분위기를 조성하는 것이 중요합니다. 따라서 ‘사일로’가 많은 문화를 만들지 않기 위해 항상 부서별 KPI 대신 교차 기능 KPI를 적용할 필요가 있습니다. 사람들은 측정되는 것에 주의를 기울입니다.

대부분의 사람들이 성공과 부를 얻는 데 집중한 나머지 실패의 과정을 통해 성장할 수 있는 상황에 처한 자신을 상상하지 못합니다. 자신의 목적을 발견하는 유일한 방법은 인식된 한계를 넘어 자신을 밀어붙이는 것입니다. 반복되는 실패와 좌절의 고통스러운 과정에서 결국 자신의 목적에 걸려 넘어진다는 것이죠. 실패의 연속이 누적되고, 내 일부가 죽어야만 다른 쪽에서 변화된 사람이 나올 수 있는 여정을 기꺼이 겪을 수 있어야 합니다.

성공에서 운과 노력의 비중은 어느 정도일까요? 많은 성공적인 리더는 보통 사람보다 단순히 운이 좋았다기보다 ‘운에 대한 수익률(ROL)’이 더 높았다고 할 수 있습니다. 운은 기회와 준비가 만났을 때 일어나는 일이라는 것입니다. 운은 기다려주지 않기 때문에 기회가 노크할 때 앞머리를 잡아야 합니다. ‘기회의 신’ 크로노스는 뒷머리가 없다고 하죠.

훌륭한 리더십은 예상치 못한 불리한 상황을 어떻게 대처하느냐에 따라 결정됩니다. ‘한 번의 큰 성공을 거두는 것보다 초기에 실패를 경험하고 체계적으로 혁신하는 방법을 배우는 것이 훨씬 낫다’고 합니다. 오래가는 위대한 기업은 운이 아니라 사람이 만듭니다. 위대한 기업이 되려면 의식적으로 노력해야 하며, 그 역할은 업계에서 누구보다 열심히 자신을 밀어붙인 사람들에게만 주어집니다.

운에 대한 수익률을 높이는 비결은 통제하거나 예측할 수 없는 상황에 대비하고, 필연적으로 닥칠 폭풍우를 이겨낼 수 있을 만큼 강해지는 것입니다. 끈기가 성공을 보장할 수는 없지만, 인생에서 위대한 것은 단 한 번의 기념비적인 사건에서 비롯되는 것은 아닙니다. 그럼에도 불구하고 운은 끈기 있는 사람에게 유리합니다.

특정 아이디어로 회사에서 성공을 거두었다면 그 아이디어가 실패하거나 효과가 없을 경우 실망할 수 있습니다. 그러나 그 아이디어가 우연히 성공했다면 그것에 빠져서 오랫동안 집착하게 될 것입니다. 과거에 효과가 있었던 공식을 고수하기 때문에 다른 수익성 있는 기회를 보지 못하게 되죠. 경제가 침체되거나 시장에 큰 변화가 일어날 때는 이 전략이 통하지 않습니다.

8 다시 위대한 혁신리더를 위해

기업을 위대함을 향한 궤도에 올려놓는 것은 리더의 팀에 대한 존중입니다. 위대한 리더는 직원을 존중하고, 고객을 존중하고, 자신을 존중하고, 관계를 존중합니다. 리더와 팀 간의 존중의 표현은 신뢰를 통해 이루어지고요. 위대한 리더는 직원을 존중하고 높은 기준과 도전적인 목표를 설정하여 직원들의 높은 성과를 기대합니다.

이는 직원들이 그 기회를 잡을 수 있다고 믿기 때문입니다. 탁월한 위대한 회사의 사람들은 누군가가 그들을 믿어주기 때문에 일관된 전술적 우수성을 달성할 수 있으며, 그 특정 사람은 대개 리더입니다. 그래서 위대한 리더는 “나는 최선을 다했고, 내가 한 일이 자랑스럽고, 훌륭한 팀과 함께 일했고, 사람들의 삶에 변화를 가져왔다”고 말할 수 있어야 합니다.

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